RESURSE

CAPACITATEA DE A ȘTI CUM SĂ… SAU CAPACITATEA DE A ȘTI. CELE MAI IMPORTANTE APTITUDINI ALE MANAGERULUI DE PROIECT

Un articol de: Florinela Mocanu, studentă a masteratului în Managementul Proiectelor.

Un manager de proiect trebuie să stăpânească aptitudini care să-l ghideze pe drumul său cuprins între prima şi ultima zi a proiectului.
Comprehensiunea sau cum o găsim în DEX “pricepere perfectă”, managerul trebuie să înţeleagă ce urmăreşte proiectul, care este scopul acestuia şi să aibă claritatea noţiunii de scop, obiectiv, activităţi. Scopul reprezintă raţiunea de a fi a proiectului “De ce fac acest proiect?” sau “Ce urmăresc?”. Obiectivele derivă din scop şi, după cum ştim, trebuie să fie SMART. Obiectivele sunt o formă cuantificabilă în care este tradus scopul şi sunt descrise în mod specific, măsurabil, acceptabil, real şi încadrate în timp. Activitățile sunt actiunile care duc la îndeplinirea obiectivelor.
Capacitatea de a plasa ceea ce trebuie, acolo unde trebuie să fie sau mai exact, planificarea. A avea aptitudinea de a estima cât, cum, unde, când trebuie să fie integrată o resursă te scăpa de riscul de a rămâne fără resurse înainte de a fi terminat proiectul sau de a rămâne cu extra resurse după finalizarea acestuia. Resursele sunt umane, financiare şi materiale. Managementul este ca o reţetă: trebuie să pui fix cantitatea necesară pentru a avea rezultatul scontat. Orice ajustare aduce un rezultat final neprevăzut.
Capacitatea de a şti cum să fii şef sau, altfel spus, managementul echipei de proiect. A coordona o echipă de proiect este o responsabilitate mare, deoarece vrei să te privească ca pe coordonatorul ei, dar totodată să aibă deschiderea de a fi onest cu privire la situaţiile care apar pe durata proiectului. Comunicarea trebuie să existe atât pe verticală, pe ordine ierarhică, cât şi pe orizontală, între membrii echipei.
Capacitatea de a şti cum să fii subordonat, sau capacitatea de comunicare. Într-un proiect nu trebuie să comunici doar cu echipa ta, ci şi cu clientul, investitorul, sponsorul sau cel care deţine rezultatul final al proiectului tău. E proiectul tău, dar sunt banii lui. Aşadar, un manager de proiect trebuie să îşi transmită ideile clar, să argumenteze necesitatea unor resurse, de ce alegem calea A în loc de calea C şi să fie persuasiv. Un proiect prin definiţie este unic, dar la urma urmei, al lui e cel mai special şi original.
Capacitatea de a-l lua pe “nu ştiu ce să fac” şi a-l transforma într-o oportunitate de afaceri, sau atitudinea faţă de risc. Riscul reprezintă situaţii neprevăzute care pot apărea pe parcursul proiectului şi îl pot afecta într-un anume fel. Un bun manager de proiect trebuie să aibă în vedere toate aceste situaţii, aşa că, în management, riscul își sfidează definiţia. Riscurile trebuie avute în vedere pentru a se crea strategii de prevenire sau combatere specifice.
Fiecare project manager are propriul stil de afaceri, aceste aptitudini şi calităţi trebuie proporţionate corespunzător. Şi nu sunt singurele, însă le-am amintit pe cele mai importante.

Referinţe:
1. dexonline.ro
2. http://www.cio.com/article/2389129/project-management/7-must-have-project-management-skills-for-it-pros.html
3. http://www.liquidplanner.com/blog/6-essential-skills-for-project-managers/

AGILE METHODOLOGIES FOR NON-­TECHNICAL PROJECTS AND PEOPLE

Are you a non-­technical person aiming for a project management career? I am sure that you have already started to make the first steps to see wether this area is the most suitable for you. You may have started your studies in the project management field or started to read other opinions on this topic and for sure it got into your attention a lot of new words or concepts that raised your curiosity. Many of them unfortunately are more related to technical projects and look difficult to understand.

The same thing happened to me as the first time I heard about AGILE was when a friend of mine gave me an advice about what project management courses I should follow. I asked his opinion on this as I was looking for some courses that could help me improve in my professional activity. He said to me to go for an Agile Methodologies course, as what I woud learn there can be easily adapted to my nontechnical projects.

So I wondered myself what is AGILE exactly? In project management it defines development methodologies that are normally used in technical companies in order for the project teams to develop software efficiently. It is a concept that is understood differently by different people. For instance managers see it as a set of methodologies that can improve business results; technical guys such as developers/programmers see it as just another management crazy idea. For a non-technical person, the detailed description of it could sound hard to understand, but the reality is that the principles behind AGILE actually can apply to any standard non­technical project and can definetly bring on to it a huge improvement.

Let’s think on a specific case study – like a project that implies to organize a career counseling program for students (I have chosen this study case due to my most recent project). The following points might look natural to be applied in this case – and they are all considered to be AGILE principles or methods. You will be amazed to see that AGILE is not something that complicated.

1. Setting the goals and constraints for the project and break the project into little parts

Let’s suppose in our case that the project manager aims to ensure through this program the organizing of a functional complex career counseling training program able to respond to the needs of up to 3000 students during a period of 5 months. In order for the program to actually be efficient, training activity sessions should be addressed to 10­ max 15 people, and this leads to ensuring the delivery of min. 10 training sessions/ week each addressing 15 people.

One of the Agile principles is that it is easier, more efficient and effective to break the project into small parts, or smaller projects. Let’s take in our example the creation of each training module within the counseling program, the individual organizing for each event(workshops, training sessions, courses, individual counseling sessions) that takes place within the program, or creation of the program schedule so that it maximize the results with the minimum of resources invested. This way the successful accomplishment of each small part of our big project ensures its’ general success.

2. Ensure cross functional and self­-organizing teams

In any project it is important to make sure that the team members have the ability and the necessary knowledge to complete or to replace each other if needed. Even though it is important to have specialists within the team and to ensure the right mix of people knowing how to do things, it is also important to support the knowledge transfer from one to each other. For instance, if something happens to a key member of the team (ex. he drops out or gets sick), the other team members should be able to fulfill that roll at least until a new person to do it is found. If the team is too large, it can be split to take care of different parts of the project, as this way a better collaboration and communication is ensured.

3. Having two set of eyes monitoring key activities

This principle should not be interpreted as ensuring allocating an extra resource to oversee every activity in the project, as we do not support creation of redundancies. In parallel to the development process, where programmers often work in pairs (Pair Programming), this measure actually helps the people in the team to learn from each other, work together and ensure two sets of eyes that would strengthen the results. In our case, having different specialists involved in the program structure or the creation of materials for each type of training course or counseling activity would definitely ensure a better training program for the participants.

4. Ensure team participation & communication

In order for the team to perform well it is important for each member to understand each part of the project. When the team members are involved in breaking the project activities into tasks, in estimating the resources needed (people, materials, time, etc), it is much easier for them to take responsibility for the task assigned to them. Having regular meetings with the team and even better a clear structure and schedule of these meetings can ensure the progress of the project in a very consistent manner.

AGILE proposes having daily ‘stand­up’ meetings – a concept that comes from the idea of having a meeting that is a long as people are willing to stand. These kinds of meetings are focused on shortly underlining what work was completed or not the day before and what are the problems that were faced, in order to help the team members find fast solutions and move on to the next tasks.

The advantage of these meetings is that they support having a permanent clear overview on the project, find solutions if needed or react fast in case there are priority changes to be done.

5. Engaging stakeholders in the process – especially the clients ­ and using their feedback

Likewise in Agile development processes, clients are essential for the project team. In our case the opinion of the audience – students and more specifically of the direct beneficiaries that participate to the program is essential for ensuring the best results of the project. They have to be considered as key partners and to be involved in the project as their feedback is essential. They know better what their needs are, they can communicate better the difficulties that they confront and they can set their expectations from this program. Having this information from them allows the project team to understand the dynamics of the groups and to adapt the project to offer solutions to their needs.

6. Adapting to changing requirements, to ensure the customer advantage

If based on the expectations and knowledge evaluation forms of a participating group to the training program we realize that they already know a part of the information that should be provided during the training courses, the best way to support them is to focus the training module on their needs. For the project team in this case adapting the training material for the specific group can become a priority change to be done, due to the specific needs that the students participating to the training program have.

Another example could be the fact that after 2 months, the project manager challenges the team with higher goals, like training 200 people/ week because it is a holiday period and students have more free time. This means that the team has to take into consideration of preparing a new schedule of activities or taking into consideration more resources. They have new constraints and the have to work closely. It might happen that they either would need more human resources to deliver the extra training modules, or rethink the current training modules format so that they can cover efficiently 20 people per group.

 

In the end, after reading all these, do you still think AGILE sounds that complicated? Changing the technical context transforms it actually in a very smart set of techniques that anybody could use in any type of project.

Author: DIANA GOSPODARU – MPE1, SNSPA

PM CAREER ENTRY POINTS FOR FRESH GRADUATES

Under the present economic conditions and without work experience in project management, the graduates of project management programmes face the difficult task of identifying and accessing entry positions that might provide opportunities for career in the area of their studies. Such job openings are scarce and, when appear, the existing employees are usually preferred, internally selected and appointed, as a way to reward their loyalty and to provide them non-monetary incentives. Another challenge, if the entry position is advertised for external candidates, besides the constant request for “previous experience”, is the demand for specialized industry knowledge, usually in software development, but also in different fields of engineering, telecommunications or video production, depending on the profile of the company and their projects. Not very appealing job prospects for somebody with undergraduate studies in humanities or social sciences and who just graduated a master programme in project management.

But if industry has a shrinking offer on entry jobs in project management, there is one area that is expanding and is in demand of well trained personnel in project management available for junior positions. The projects financed with non-reimbursable funds, mainly from European Union, will increase in 2014 and 2015 their personnel. New jobs will be created and entry positions will be available, but for specific tasks; the graduates of project management programmes who will acquire such competences and, if possible, limited practice with traineeships, for the tasks that are required will obtain the jobs and could start their career in project management.

There is indeed a skills gap for the projects funded with non-reimbursable funding and this gap refers to public procurement, both for public and private organizations. Procurement is one of the nine knowledge areas addressed in PMBOK under the name of “project procurement management” with its four processes plan procurement management, conduct, control and close procurements. Public procurement is a critical area in projects funded with non-reimbursable funding: the mistakes are costly and, most of the time, are identified too late and incur devastating costs for the projects and the organization. Interestingly, it is not an overly complicated legislation – the rules are set in the Government Ordinance 34/2006 which has been updated, and the entire procedure is easy to learn even for somebody without a technical or legal background. But since usuallyseveral concurring procedures are initiated in the same time, there is a high volume of work under the pressure of deadlines, augmented by the need to pay attention to details.

Such positions – procurement officer or assistant procurement officer, within project teams assigned to projects funded with non-reimbursable funding are ideal for a fresh graduate of a project management programme who seeks career opportunities. The labor market demands such candidates and the project management programme offers the candidates. The missing catalyst is the initiative from the graduates who have to polish their competences, also through self-learning, during the programme and to actively seek practice opportunities in the field of public procurement with traineeships, short term or part-time employment.

by Radu PETRE

BELBIN TEAM ROLES

Most people are chosen for their work according to their technical skills and operational knowledge relevant to the job to be done, whether this is work to be accomplished as an individual or as a member of a team or to their functional role. Belbin (1993) drew attention to the need to discriminate sharply between a person’s functional role and his or her team role that he said “refers to a tendency to behave, contribute and interrelate with others at work in certain distinctive ways. Consequently, several people may have the same functional role, but vary greatly in their team role” (p. 25).

Based on research, Belbin developed the Team Role Self Perception Inventory that is used to identify the relative strengths of an individual’s team roles with a view to building and maintaining teams that are strong in all the team role areas (Aritzeta, 2005).

The information about people’s behavior in the workplace can be used in different purposes like to build productive working relationships, to select and develop high – performing teams, to raise self – awareness and personal effectiveness, to build mutual trust and understanding and it can also be an aid to the recruitment process in order to have a complete team (belbin.com).

There are nine roles according to the Belbin Team Role theory: plant, resource investigator, co-ordinator, shaper, monitor evaluator, team worker, implementer, complete finisher, and specialist (belbin.com). I will describe briefly the contribution and the allowable weaknesses of each role and then I will give an example of using the Belbin test in a university classroom.

The Plant is usually creative, has imagination, generates ideas and solves difficult problems; one of the less strong qualities that he has is to be over preoccupied to communicate effectively.

The Resource Investigator is outgoing, enthusiastic, communicative, he explores all kind of opportunities and develops contacts. He can be over – optimistic and frequently loses interest once initial enthusiasm has passed.

The co-ordinator is mature, confident and can easily identify talent, he establishes the goals and delegates effectively the people to do all the activities; but the rest of the team can see him manipulative.

The shaper is challenging, dynamic, thrives on pressure, he has the drive and courage to overcome obstacles; but he has the tendency to offend people’s feelings.

Monitor evaluator is concerned with the strategic matters of the project or of the work, he is able to see all the options and to judge accurately; but does not have the ability to inspire others and can be overcritical with the people around him.

The team worker is cooperative, perceptive and has a diplomatic attitude, he listens carefully and prevents conflicts; but he keeps away from meeting with opponents.

The implementer can be described as a practical, reliable and efficient person, he is the one who can implement an idea and organizes the resources in order to be done. On the other side, he reacts at a low rate when it comes to a new possibility.

The complete finisher is constantly searching for the errors, he redefines a project or a final product with the idea of improving it; but he might tend towards excessively concerning the team.

The specialist is a single-minded, self – starting and dedicated person, he provides knowledge and skills in rare supply; but contributes only on a narrow front.

In order to identify the characteristic of each team member, a Belbin test can be used.  For example, in my class of Communication skills formed of 20 students with the age varying from 20 to 22 years old, the teacher applied this test to see if we are homogenous and how we could form better teams. As a result, 50% of us were plants, 30% resource investigators, 10% monitor evaluators and 10% complete finishers. And I observed that in our teams, we spent most of the time discussing our ideas than actually working on the entire project.

To conclude, I think a team formed of like – minded people succeeds very seldom. An ideal team should be balanced, where individual strengths complement each other. And a very good team ensures the proper deployment of a project.

Sources:

Aritzeta A., Senior B., Swailes S., “Team Role Preference and Cognitive Styles: A Convergent Validity Study” in SMALL GROUP RESEARCH, Vol. 36, No. 4, August 2005, pp. 404 – 436.

Belbin M., “Team roles at work”, Oxford, UK, Butterworth – Heinemann, 1993.

“Method, Reliability & validity, Statistics & Research: A Comprehensive Review of Belbin Team Roles” downloaded from www.belbin.com.

Teodora Pătrăuceanu

FEEDBACK FROM MARIAN OPREA, PMP

Following the invitation from Loredana Radu (Executive Director of English Master Program at SNSPA), I had the chance to talk to the students about the Human Resource Management. Being an engineer, I prepared some slides about this topic. Thinking about what would an audience around the age of 23 would be interested in and talking to one of them beforehand, I decided to make a combination of ‘what books say’ and what my personal experience says for this field.
To my surprise, the group, consisting in about 20 people, was very familiar to vocabular we use frequently: Project charter, WBS, The 5 stages of a project team, types of organizations, motivational theories.
I always keep in mind examples from my past teachers – some of them were naturally brilliants, whereas some others were barely able to read form their own notes. Therefore I was keen not to repeat such mistakes. This helped encouraging questions and comments from the
group.
They were eager to find out the “how to’s”. They might have been a bit disappointed, when the answer was each response is rather situational: for instance creating a RACI for a small project can be a 30 minutes effort whereas for building a big bridge might take weeks to months. Also, I pointed out several times the benefits of one-to-ones (when a performance issue arises) vs. a ’bravo’ in public (when an outstanding achievements is acknowledged by the PM). All this will improve the chances for a project to succeed by keeping motivation to a high level.
From my side, I learned that speaking to this type of audience can be more challenging than to a ‘profession
al’ one, because they are natural and they are not necessarily taking a ‘politically correct’ attitude.
They will ask what they think, and this is a wonderful way for the speakers to challenge their

mind and an have a  better lecture  next time.

What I hope this experience meant for the students – was to trigger new ways on how to manage some of the situations. Theory is also important to relate some of our actions and behavior around us to studies commonly accepted.
I will be happy to continue this experience should they judge it will be useful.

PROIECTELE, SCHIMBAREA ȘI POZIȚIONAREA – TREI ”MATELOȚI” DE NĂDEJDE PENTRU ORGANIZAȚII

Autor: Loredana Radu

 1.      Redescoperirea schimbării

Mulți autori au explicat necesitatea schimbării organizaționale invocând diferite cauze și motive: globalizarea, criza economică, inegalitățile sociale, modernizarea mijloacelor de producție etc. Suntem de acord că toate aceste elemente pun presiune asupra oamenilor și organizațiilor, însă schimbarea este o realitate per se, care nu are nevoie de cauze și motive…Pur și simplu se întâmplă, așa cum este știut încă de la presocratici, care au exprimat această axiomă într-un mod foarte concret – „nu ne putem scălda de două ori în apele aceluiaşi râu” (Heraclit).

Paradoxal, însăși conceptul de ”inerție organizațională” îl implică pe cel de ”schimbare” – este adevărat, un tip de schimbare lipsit de viziune și de coordonate exacte, o schimbare dictată de factorii de mediu și/sau de conjuncturile interne. Pentru a ilustra într-un mod mai clar diferența dintre schimbarea organizațională și inerția organizațională ne putem imagina  două bărci în vâltoarea oceanului – una dotată cu vâsle, cu un echipaj pregătit și cu un cârmaci bun și cealaltă lipsită de vâsle, cu un echipaj lipsit de experiență sau de motivație și fără cârmaci. În care dintre aceste două bărci v-ați dori să fiți? Evident, majoritatea – în special acea majoritatea mai puțin amatoare de sporturi foarte extreme – va alege prima barcă; și va avea această opțiune pentru motive care decurg din avantajul de a putea înfrunta oceanul dezlănțuit într-un mod mai eficient, mai organizat și mai orientat către obiectivul foarte concret al supraviețuirii. Expresia acestei alegeri poate fi denumită în fel și chip, însă definiția cea mai cunoscută este probabil cea formulată de Ch. Darwin – „Nu cele mai puternice specii sunt cele care supravietuiesc, nici cele mai inteligente, ci acelea care sunt cele mai receptive la schimbare.”

Organizațiile au un ciclu de viața mai mult sau mai puțin previzibil. Uneori, viața unei organizații seamănă izbitor de mult cu cea a oamenilor săi, ceea ce nu ar trebui să constituie o surpriză: organizațiile există prin oamenii lor. Poate nu este întâmplător că una dintre cele mai de succes companii – Google – își definește cultura organizațională apelând la eterogenitatea culturală, temperamentală, socială, etnică, lingvistică etc. a propriilor angajați:

”Oamenii ajută compania Google să fie ceea ce este. Angajăm persoane inteligente şi motivate şi apreciem mai mult abilităţile decât experienţa. Deşi angajaţii Google au obiective şi viziuni comune în ceea ce priveşte compania, aceştia aparţin tuturor categoriilor sociale şi vorbesc nenumărate limbi, reflectând publicul pe care îl deservim la nivel global. Iar când nu se află la serviciu, angajaţii Google au pasiuni de la ciclism la apicultură şi de la frisbee la dans.” (http://www.google.com/about/company/facts/culture/)

Simplul fapt că o organizație este o entitate vie, care trăiește, evoluează, stagnează ar trebui să ne ofere un indiciu suficient de bun pentru a ne raporta la ea ca la un obiect al schimbării, care ajută la exemplificarea axiomei heraclitiene. Așadar, a demonstra că schimbarea este integrată în structurile oricărei organizații este un demers relativ facil, un lucru de la sine-înțeles. În acest caz, la ce servește pleiada de cărți, articole, studii, demonstrații, workshop-uri, programe academice dezvoltate în zona schimbării? În opinia noastră, adevărata menire a acestora nu este în mod necesar de a argumenta necesitatea schimbării, ci aceea de a ne arăta modurile în care putem organiza schimbarea astfel încât să îi putem controla efectele și să îi exploatăm beneficiile.

Conceptul de schimbare este unul foarte larg; organizaţiile pot schimba – investind mai mult sau mai puţin efort – orice aspect referitor la propriul statut, începând cu modul de funcţionare şi sfârşind cu schimbarea viziunii şi a culturii organizaţionale.  Un lucru important de reţinut este că schimbarea poate fi implementată în mod eficient doar în dimensiunea ei sistemică. Aceasta înseamnă că managementul unei organizaţiie trebuie să evalueze impactul pe care l-ar putea avea o schimbare asupra diferitelor aspecte din mediul intern (intra-organizaţional) şi extern (extra-organizaţional). O schimbare într-un domeniu poate determina schimbări în alte arii. Orice schimbare are drept rezultat transformarea oamenilor, iar acest lucru necesită o deosebită atenţie din partea organizaţiilor, pentru că în procesul de schimbare este necesar să se cultive atitudinea pozitivă. Din acest motiv, vom spune că schimbarea este sistemică, adică afectează mai multe sectoare ale organizaţiei, mai mulţi deţinători de interese ai organizaţiei, reorientând traseul organizaţiei şi membrilor săi. Uneori, este chiar dificil de previzionat care va fi impactul real al schimbării implementate, motiv pentru care este recomandat ca iniţiatorul schimbării să analizeze toate posibilele efecte ale schimbării propuse, chiar și pe cele mai puțin probabile sau realiste.

În plan teroretic, când discutăm despre schimbare în cadrul unei organizaţii, aceasta poate fi defintă printr-un lanţ de procese care au ca obiectiv schimbarea unora sau tuturor dimensiunilor organizaţiei (serviciile, pieţele, structurile organizaţionale, procesele, cultura, personalul, infrastructura, finanţarea, relaţiile cu stakeholderii). În viziunea lui Ron Lipitt, “schimbara organizaţională reprezintă orice schimbare planificată sau neprevăzută a status quo-ului, care afectează structura, tehnologia şi/sau resursele umane ale întregului sistem.” Termenul de „status quo” este utilizat relativ frecvent în procesele de schimbare, pentru că descrie cu acurateţe „starea de fapt” sau „starea iniţială” a aspectului care se doreşte a fi modificat. Spre exemplu, dacă obiectivul procesului de schimbare este de a institui noi reguli pentru decontarea cheltuielilor într-o organizaţie, atunci status quo-ul este reprezentat de modul actual (anterior procesului de schimbare) de a gestiona deconturile. Astfel, pe lângă faptul că schimbarea organizațională este sistemtică, ea este și procesuală. Cu alte cuvinte, schimbarea este compusă dintr-o serie de procese, care pot fi organizate prin utilizarea unor metode și instrumente concrete.

2.      Proiectele și schimbarea

Discuția despre modalitatea de a organiza procesele de schimbare ne poartă inevitabil către proiecte și management de proiect. Proiectele reprezintă o înlănțuire de procese îndreptate către atingerea unui obiectiv concret. Competențele și abilitățile celor care instrumentează procesele de schimbare ar trebui să se situeze undeva la granița dintre două discipline înrudite – managementul de proiect și managementul schimbării – astfel încât schimbarea să poată fi înțeleasă, structurată și implementată într-un mod corect. Alvin Toffler, faimosul futurolog american, a revelat acest lucru încă din anii 70, când a fost comisionat de corporația AT&T pentru a realiza un studiu organizațional complet, care ar putea oferi indicii cu privire la cauzele ineficiențelor structurale identificate la nivel organizațional. Raportul acestei misiuni de consultanță a fost publicat în anii 80 cu titlul de ”The Adaptive Corporation” și reprezintă o primă definire a organizației orientate spre proiecte, privită ca o alternativă ”de viitor” la organizațiile tradiționale, de factură birocratică. În cartea sa, Toffler realizează o demonstrație completă a modului în care schimbarea organizațională bine instrumentată poate garanta succesul pe termen lung. Managementul prin proiecte este considerat de Toffler ca fiind o alternativă inspirată la managementul birocratic, preocupat de proceduri, formalizări și supraformalizări. Managementul de proiect este privit ca o nouă paradigmă, compatibilă cu ideea de schimbatre și care este caracterizată de suplețea și flexibilitatea necesare în realizarea unui management al schimbărilor benefic organizațiilor.

Raportul lui Toffler transmite un mesaj cheie managerilor, investitorilor, consultanților și profesorilor de management: în vremuri tulburi, supraviețuirea organizațiilor este posibilă doar prin flexibilitate, deschidere și anduranță. Toffler propune termenul de ”adhocrație” pentru a aduce în atenția managerilor și antreprenorilor un nou tip de organizație, care are următoarele caracteristici definitorii (Mintzberg, 1989):  formalizare scăzută a comportamentelor și relațiilor intrainstituționale, specializarea prin programe de training, gruparea experților pe echipe de proiect sau de lucru pentru realizarea sarcinilor specifice dintr-o organizație, stabilirea unor legături între echipele de proiect sau de lucru prin care lecțiile învățate să circule, standardizare redusă a procedurilor, descentralizare selectivă, organizarea muncii prin echipe specializate, delegarea de responsabilități către echipele specializate, specializare orizontală, cultură bazată pe inovare. Toffler folosește chiar termenul de ”project organization” pentru a se referi la adhocrații, oferind exemple din domeniul construcțiilor, unde munca este organizată și fragmentată în proiecte și sub-proiecte, fiecare având o echipă, un buget, precum și resurse de timp necesare pentru atingerea obiectivelor planificate.

Într-o altă lucrare faimoasă, ”Future Shock”, publicată pentru prima oară în 1970, Toffler a sesizat importanța acordată managementului de proiect în organizațiile apropiate de modelul adhocrației:

”Indeed, project management has, itself, become recognized as a specialized executive art, and there is a small, but growing band of managers, both in the United States and Europe, who move from project to project, company to company, never settling down to run routine or long-term operations.” (Toffler, 1970, 75)

Valențele futuristice ale lucrărilor soților Toffler se manifestă și în legătură directă cu structura organizației orientată spre proiecte. Astfel, în ”Șocul viitorului”, este creionată organizația viitorului ca o organizație care poate dezvolta structuri temporare, sensibile la schimbările din mediul extern:

”Traditional functional organization structures, created to meet predictable, non-novel conditions, prove incapable of responding effectively to radical changes in the environment. Thus temporary role structures are created as the whole organization struggles to preserve itself and keep growing.” (Toffler,1970,76).

3.      Flexibilitatea organizațională: noua poziționare

Relația dintre proiecte și schimbare poate fi foarte evidentă în organizațiile mature din punctul de vedere al managementului de proiect. Aceste organizații, pe lângă arhitectura și cultura specifice, detaliate de numeroși autori de referință (printre care: Gareis, 2006; Kerzner, 2004), au o caracteristică care poate fi mai puțin evidentă: se simt mai confortabil cu fenomenul schimbării decât alte tipuri de organizații. Această trăsătură derivă din flexibilitatea organizațiilor proiect, care sunt create și apoi dizolvate, în funcție de necesitățile de business. Flexibilitatea – deși este o noțiune intens utilizată în studiile organizaționale – nu este o abilitate organizațională care să poată fi dezvoltată ușor. Uneori, este nevoie de ani mulți și de eforturi foarte mari pentru ca o organizație să devină flexibilă, odată cu eficientizarea proceselor interne. De ce este atât de importantă flexibilitatea în  schimbarea organizațională? Pentru că acesta pare a fi elementul central în modelele schimbării (modelele lui Edgar Schein, John Kotter), modele care pot servi și ca rețete de folosire și asmilare a schimbării.

O abordare clasică a procesului de schimbare aparţine lui Kurt Lewin (1947).  În cadrul preocupărilor de psihologie socială, Lewin a elaborat modelul managementului schimbării care propune teoretic şi practic trei etape care descriu parcursul schimbărilor: dezgheţarea (deschiderea), mişcarea (modificarea) şi îngheţarea (închiderea).  Ulterior, modelul lui Lewin a fost dezvoltat de Edgar Schein. În esenţă, prin modelul propus de K. Lewin schimbarea presupune o serie de  evenimente care se desfăşoară în timp. În primul stadiu, al dezgheţării, se creează motivaţia pentru schimbare. În al doilea stadiu, al schimbării propriu-zise, se favorizează comunicarea şi implicarea oamenilor în vederea adoptării noilor valori, atitudini, comportamente. În al treilea stadiu, al îngheţării, se redă un sens al stabilităţii pentru a crea încrederea în reuşita schimbării şi pentru a pregăti oamenii pentru schimbările ulterioare.

Lewin a făcut analogia cu schimbarea formei unei bucăţi de gheaţă, iar acest fapt a determinat numirea etapelor modelului topirea-schimbarea-reîngheţarea (unfreeze-change-refreeze). Lewin a avut drept punct de pornire o întrebare relativ simplă, şi anume: ce faci daca ai un cub de gheaţă, dar ai dori ca aceasta bucată să aibă o alta formă? Iar soluţia a fost următoarea: se topeşte bucata de gheaţă, apa rezultată se pune în noua formă dorită, iar apa se reîngheaţă în  noua formă. Topirea gheţii este asociată cu de-structurarea vechiului sistem, punerea apei într-o noua formă este asociată cu schimbarea, iar reîngheţarea apei în noua formă este asociată cu permanentizarea sau consolidarea schimbării. Așa cum am menționat, cuvântul de ordine este ”flexibilitatea” (sau ”dezghețarea”, în terminologia lui Lewin), fără de care procesul schimbării nu s-ar derula în mod corespunzător.

Un alt model – poate mai cunoscut și mai utilizat în training-urile de specialitate – îi aparține lui John Kotter.  John P. Kotter, un reputat profesor de la Harvard Business School, propune un model de proces în 8 etape în cartea sa „Leading Change”, devenită bestseller internaţional şi un manual de referinţă pentru managerii din întreaga lume:

  1. crearea sentimentului de urgenţă sau necesitate;
  2. crearea unei coaliţii putenice;
  3. crearea unei viziuni privind schimbarea;
  4. comunicarea acestei viziuni;
  5. implementarea câştigului intermediar (pe termen scurt);
  6. declararea/validarea victoriei;
  7. consolidarea schimbării;
  8. ancorarea schimbărilor în cultura grupului.

În cartea „A force for change: How Leadership Differs from Management” (Kotter, 1990), Kotter afirmă că există opt motive pentru care multe din procesele de schimbare eşuează, printre care și sentimentul generalizat de autosuficiență, întâlnit mai ales în organizațiile care consideră că sunt ”too big to fail” și, prin urmare, că diferiții factori de mediu ar trebui să se ajusteze la ritmul și evoluția lor, nu invers – o viziune riscantă, așa cum am putut vedea destul de clar în falimentele unor coloși în timpul crizei. După cum arată și Kotter, acest crez naște inerție, care se traduce pe termen lung în eșec organizațional (ceea ce a văzut și Toffler atunci când a analizat corporația AT&T).

Noua poziționare strategică are un ingredient cheie – flexilbitatea, lucru semnalat de profesorii și consultanții afiliați unor școli de business de renume internațional. Spre exemplu, potrivit lui Jim Hatch și Jeffrey Zweig de la Ivey Business School, ”flexibilitatea înseamnă creștere sustenabilă” (2001) sau, într-o formulare mai plastică: ”un viraj strâns nu înseamnă finalul drumului decât pentru cei care nu virează”. Într-un articol publicat în Harvard Business Review,  Martin Reeves și Mike Deimler – doi consultanți de la Boston Consulting Group – au afirmat că ”adaptabilitatea este noul avantaj competitiv” într-o epocă post-criză, argumentând, printre altele, că ”the probability that the market share leader is also the profitability leader declined from 34% in 1950 to just 7% in 2007” (2011). Acest fenomen este cauzat de volatilitatea crescută a piețelor, care a devenit o constantă macroeconomică în special odată cu declanșarea crizei. Însă, analizele macroeconomice prilejuite de criză depășesc cadrul articolului de față. La nivel managerial, desprindem următoarele idei utile și utilizabile: 1. schimbarea a devenit o constantă în lumea actuală, iar flexibilitatea sau adaptabilitatea reprezintă noul avantaj competitiv (motiv pentru care a început să de discute despre declinul planificării strategice), 2. organizațiile se află în situația de a-și constitui abilitățile de gestionare a schimbării, astfel încât inerția de orice tip să fie evitată și 3. managementul de proiect reprezintă o paradigmă de management compatibilă cu cele două dintre cele mai importante dimensiuni strategice ale companiilor, respectiv: poziționarea competitivă și capacitatea de exploata schimbarea. Pe scurt, proiectele, schimbarea și poziționarea sunt trei ”mateloți” de nădejde, care ne pot ajuta să întreprindem misiuni de succes în oceanul învolburat al business-ului.

 

Referințe:

 

Hatch, J.,  Zweig, J. Strategic Flexibility – the key to growth, Ivey Business Journal, martie/ aprile 2001, accesat la http://iveybusinessjournal.com/topics/strategy/strategic-flexibility-the-key-to-growth#.UihX0j9Tvv4.

Kotter, J.(1995). Leading Change: Why Transformations Efforts Fail. In Harvard Business Review, pp. 59 – 67.

Mintzberg, H. Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organizations, New York: Free Press, 1989.

Reeves, M., Deimler, M., Adaptability: The New Competitive Advantage, Harvard Business Review, iulie 2011, accesat la http://hbr.org/2011/07/adaptability-the-new-competitive-advantage/.

Schein, E. H. (1992) Organizational Culture and Leadership. 2d. Ed. San Francisco, CA.: Jossey Bass.

Toffler, A. Future Shock.New York: Bantam Books, 1970

 

WHY GOOD STRATEGIES FAIL: LESSONS FOR THE C-SUITE

Why Good Strategies Fail: Lessons for the C-Suite is a new PMI report, which was developed with the Economist Intelligence Unit, that examines the gap between strategy development and strategy implementation at global organizations. The study confirms that, while executives believe delivering on strategic plans is important (88% according to the study), their organizations are falling short-often because of poor C-suite engagement.

This study is the first in PMI’s “PMO Thought Leadership Series,” designed to be a seminal look at PMOs and the value they can provide to organizations. Later phases of the series will take an in-depth look at how high-performing PMOs can help deliver an organization’s strategy, thereby driving competitive advantage through effective project and program management. Research will continue through the rest of the year and the summary report will be presented in its entirety at the PMO Symposium in November 2013.

Please contact the GAC Program staff should you have any questions.

Saul M. Spivack PhD
Manager

CREŞTERE ECONOMICĂ ŞI DEZVOLTARE DURABILĂ, IMPACTUL PROIECTELOR FINANŢATE DIN FONDURILE STRUCTURALE ŞI DE COEZIUNE ÎN ROMÂNIA


-rezumat al lucrării de dizertație-

MASTERAND COTEA (Vlăsceanu) T. Daniela

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC Lect. Dr. LOREDANA RADU

Un factor comun în toate definiţiile dezvoltării durabile este viziunea viitorului comunităţii, orientată către “întreg” şi care include toţi membrii săi. Viziunea pe termen lung ia în considerare legăturile dintre aspectele economice, ecologice şi sociale ale comunităţii şi, de asemenea, ia în considerare necesitatea de a echilibra utilizarea resurselor şi generarea de deşeuri cu capacitatea pământului pentru producerea de noi resurse şi asimilarea deşeurile produse. Este nevoie de un scop şi o modalitate de măsurare a progresului pentru atingerea obiectivelor sau, nu vom şti dacă facem progrese.

Pe termen lung, decidenţii ar trebui sa urmărească concretizarea politicilor de dezvoltare durabilă prin acţiuni adecvate şi modalităţi concrete care să asigurare, printre altele coordonarea şi utilizarea responsabilă a fondurilor europene dirijate cu prioritate către obiective de dezvoltare durabilă, facilităţi compatibile cu funcţionarea unei economii de piaţă concurenţială dar şi respectând principiile dezvoltării durabile, identificarea şi încurajarea sectoarelor de producţie şi servicii specifice, tradiţionale, în domenii în care România are potenţial economic – agricultură, turism, IT&C, CDI, punerea în valoare a factorului uman, inteligent, calificat, creativ.

Analiza noastră s-a focalizat pe situaţia proiectelor finanţate din FSC, cercetând prevederile documentelor de programare pentru cinci Programe Operaţionale: POS DRU, POS CCE, POR, PO DCA şi POS Mediu. Au fost analizate prin sondaj 11 proiecte finanţate din FSC, selectând beneficiari din diverse categorii de organizaţii – primărie, consiliu judeţean, ONG, IMM, regie autonomă, localizate în şase regiuni diferite din România.

S-a urmărit cercetarea unei game diversificate de obiective ale proiectelor finanţate din Fonduri Structurale şi de Coeziune, cum ar fi: creşterea competitivităţii prin investiţii în utilaje şi linii de fabricaţie, diversificarea şi dezvoltarea de produse inovative prin introducerea în producţie a rezultatelor cercetării şi dezvoltării tehnologice, asigurarea calităţii vieţii prin servicii publice de alimentare cu apă, canalizare şi colectarea deşeurilor, dezvoltarea capacităţii instituţionale a autorităţilor publice şi asigurarea unor servicii publice de calitate şi eficienţă, creşterea gradului de ocupare a populaţiei, calificarea şi perfecţionarea în concordanţă cu cererea pieţei forţei de muncă, atât în mediul urban cât şi în mediul rural.

Cercetarea a urmărit să realizeze o analiză comparativă a indicatorilor de sustenabilitate planificaţi în cadrul Programelor Operaţionale, măsura în care aceşti indicatori sunt relevanţi pentru asigurarea dezvoltării durabile a domeniilor sau regiunilor care au beneficiat de asistenţă financiară nerambursabilă şi propunerea unui set de indicatori care ar putea să completeze indicatorii recomandaţi în actuala perioadă de programare financiară.

Aici găsiți și prezentarea Power Point a lucrării: Prezentare_lucrare_Daniela COTEA